Еще пару лет назад топ-менеджер после увольнения мог просто обновить резюме и выйти на открытый рынок. В 2026 году этот сценарий перестал работать: число внешних вакансий для C-level резко сократилось, а компании перешли на внутренние назначения. Карьерная борьба переместилась внутрь компании. Автор бестселлера Синдром сбитого летчика Арина Гороховская рассказала «Ъ — Карьере», как в новой реальности вовремя распознать скрытую угрозу своему статусу, найти настоящих союзников среди коллег и почему политическая грамотность руководителя становится главным условием выживания в компании.
Новое поле для конкуренции
Цифры подтверждают смену реальности: как писал «Ъ», в 2025 году рынок вакансий, в том числе для топ-менеджеров, сократился в шесть-семь раз по сравнению с 2024 годом. В другой публикации сообщалось, что доля внутренних назначений на позицию CEO достигла рекордных 77%. На этом фоне, по данным опросов, 53% руководителей даже не рассчитывают на карьерный рост в 2026 году.
Конкуренция среди руководителей высшего звена была всегда: вакансий такого уровня меньше, чем желающих их занять, — это естественный принцип пирамиды власти. Топ-менеджеры привыкли конкурировать не только за должности, но и за влияние на первое лицо, интересные проекты, право принимать важные решения, распределение бюджетов и расширение зоны ответственности.
Но в 2026 году бизнес резко снижает расходы, и управленцы вынуждены менять привычные карьерные сценарии. Еще пару лет назад руководитель, столкнувшись с нечестной игрой коллег, утратой доверия или выгоранием, стряхивал пыль с резюме и выходил на рынок. Сейчас же, даже если вас пригласили на собеседование, после нескольких оценочных этапов вам объявят о закрытии вакансии внутренними силами. Поэтому актуальным становится вопрос: как удержаться? В ситуации дефицита внешних возможностей борьба за сохранение позиций ужесточается.
Когда освобождается должность или планируется новый проект, на лидерство претендуют несколько внутренних кандидатов, и каждый из них делает все необходимое, чтобы назначили его. Повышение означает не только рост дохода и статуса, но и подтверждение доверия руководства, укрепление авторитета в команде, более устойчивое положение внутри компании и передышку на год-полтора от постоянного страха потерять работу.
Двойные стандарты и скрытые интересы
Конкуренция между топ-менеджерами разворачивается не только в момент назначения на новую должность. Иногда она начинается раньше — с борьбы за влияние, доступ к данным и право определять, какие проблемы увидит генеральный директор.
В моей практике был случай с IT-директором розничной сети. Имена, должности и некоторые детали кейса изменены, чтобы сохранить конфиденциальность клиента.
Назовем его Павлом. Он внедрял AI-платформу, которая анализировала обратную связь от покупателей в реальном времени и формировала отчеты непосредственно для генерального директора.
На общих совещаниях коллеги хвалили проект, включая директора по рознице, чьи подчиненные первыми попадали под удар непредвзятой аналитики. Однако внутри своего подразделения он критиковал систему, а команда поддерживала руководителя жалобами на сбои и угрозами массовых увольнений линейного персонала. Итог пилота: директор по рознице доложил генеральному директору, что так работать невозможно. Проект свернули, Павла лишили бонусов, и хорошо еще, что не уволили.
Ошибка Павла — в его уверенности, что все, что хорошо для бизнеса, хорошо для каждого управленца компании. Ведь на совещании все придерживаются позиции: за все хорошее против всего плохого. На самом деле у каждого свой скрытый интерес. Пока розница дружила с маркетингом, данные о лояльности покупателей можно было интерпретировать в свою пользу. Прозрачная платформа разрушала этот баланс и угрожала авторитету директора по рознице, поэтому он сделал все, чтобы заблокировать инициативу.
Руководствуясь желанием сохранить свою позицию, директор по рознице загубил полезную идею и выбросил компанию на пару лет из конкурентной борьбы за лидерство на рынке.
Для Павла это стало серьезным карьерным ударом: он потерял не только деньги, но и шанс показать руководству, что способен реализовывать крупные изменения, — а ведь именно такие достижения часто становятся основанием для следующего назначения.
Когда я спросила Павла, неужели он заранее не предвидел реакцию коллег, он ответил: у меня была задача собственника и нужная в данный момент компетенция. Я думал, что остальное неважно. Но остальное оказалось решающим.
В условиях жесткой конкуренции слова об общих целях часто служат лишь дымовой завесой. Исследование ЭКОПСИ показало, что более половины управленческих команд лишь думают, что работают на единый результат. Когда участников просят назвать эту цель, выясняется, что каждый имеет в виду свое. То есть личные интересы людей, которые принимают решения, чаще стоят на первом месте. И если директор по рознице боится быть уволенным, то он, не задумываясь, подставит коллегу, даже если цель компании — стать лидером в этом году — не будет достигнута.
А что же генеральный директор, спросите вы. Ведь лидерство на рынке — это его личный показатель. Зачем же он тогда свернул проект? Дело в том, что генеральный директор обязан соблюдать баланс и решать дилемму: выйти в лидеры, несмотря ни на что, как он пообещал акционерам, или сохранить стабильность, потому что, если из всех магазинов разом уволится весь линейный персонал, те же акционеры снимут с должности уже его.
Кейс Павла подтверждает: аргумент это выгодно компании не работает сам по себе. При дефиците внешних карьерных возможностей политическая компетентность, то есть умение видеть расстановку сил и учитывать скрытые интересы стейкхолдеров, становится необходимым условием, позволяющим руководителю реализовать свои профессиональные компетенции.
Как распознать внутреннюю борьбу и не проиграть
Важно не только принять существование этой борьбы, но и честно признать желание в ней победить. Отговорки в стиле я в эти игры не играю подобны шорам на глазах: вы не играете, зато остальные играют против вас. Не участвовать в офисной политике невозможно — в ней участвуют либо осознанно, либо неосознанно. А игнорирование атак коллег воспринимается окружением не как благородство, а как неспособность защитить свою позицию. Отказываясь от правил игры, вы добровольно уступаете влияние и рискуете стать сбитым летчиком.
В основе любого аппаратного соперничества лежит фундаментальный конфликт: карьерный успех одного топ-менеджера автоматически ослабляет позиции другого. Один берет проект, с которым не справился предшественник, второй публично обесценивает коллегу ради укрепления собственного авторитета, третий внедряет изменения, которые подсвечивают чужую неэффективность.
Коллеги редко осознанно планируют уничтожение друг друга, просто при столкновении интересов срабатывает инстинкт самосохранения. Главный приз здесь даже не деньги, а статус. Удар по статусу и потеря веса в команде — самое болезненное, с чем сталкиваются амбициозные управленцы.
Вашему статусу грозит опасность, если:
— руководитель приглашает ваших сотрудников на встречи без вас;
— смежники решают вопросы в вашей зоне ответственности напрямую с вашей командой;
— вы узнаете о командных решениях постфактум, потому что переговоры проходят без вашего участия;
— на совещаниях начинают критиковать не ваши идеи, а вашу экспертность или личность, игнорируя аргументы;
— у коллеги-конкурента появляется прямой доступ туда, куда вам не попасть, например к акционеру или ключевому клиенту;
— вы узнаете, что денежная мотивация коллег выгодно отличается от вашей, хотя еще недавно вы были наравне;
— новый проект находится в области вашей компетентности, но его лидером становится кто-то из коллег;
— с вами избегают встреч без объективных причин.
Такие ситуации невозможно не увидеть и нельзя игнорировать. Иначе вы рискуете получить приглашение на разговор об увольнении в самый неподходящий момент. А мы помним, что проблема 2026 года в том, что после ухода из компании вам придется выйти уже на другой рынок — не на тот, который был два года назад. Поэтому внутренняя политическая ошибка сегодня стоит дороже.
1. Постоянный мониторинг интересов стейкхолдеров
Перед запуском проекта недостаточно просчитать выгоду для бизнеса. Важно понять, как он повлияет на коллег. Задайте себе ключевые вопросы:
— что получает или теряет каждый, на кого влияет или от кого зависит это решение?
— кто станет сильнее или слабее после вашего проекта?
— чья функция станет менее значимой?
— кому придется уменьшить или увеличить бюджет?
— чьи ошибки станут очевиднее?
— кто из коллег станет вашим союзником, если чьи-то интересы пострадают?
Изучайте непубличные мотивы коллег до презентации проекта. Правильно заданный вопрос финансовому директору за чашкой кофе даст больше информации о реальных настроениях, чем его же пламенные лозунги на общих совещаниях с акционером.
2. Разделение личных и союзнических отношений
Коллега может прекрасно относиться к вам по-человечески, но жестко конкурировать функционально. Свою личную офисную борьбу я однажды проиграла подруге, от которой меньше всего ожидала угрозы. С тех пор я рекомендую помнить: союзник — не тот, с кем приятно поболтать за обедом, а тот, чьи интересы в данный момент совпадают с вашими и кто готов подтвердить это действием.
Приходя в новую команду, не бросайтесь сразу внедрять изменения, ради которых вас наняли, а возьмите паузу на пару недель, чтобы составить карту задач и сложностей каждого директора. Самый простой способ выстроить доверие и заручиться поддержкой — попросить совета за чашкой кофе. Статусные руководители обожают давать советы, а вы снизите градус настороженности и в их глазах останетесь невероятно приятным собеседником. И главное: не пытайтесь продавить проект силой только потому, что получили предварительное согласие генерального директора. Под давлением оппонентов, как в ситуации с Павлом, он легко может передумать.
3. Перевод скрытого соперничества в открытый диалог
Как только вы заметили, что решения принимаются за вашей спиной, а задачи подчиненным ставятся через вашу голову, не ждите, что ситуация разрешится сама собой.
Если коллега системно обесценивает ваши инициативы, слабая стратегия — отвечать кулуарными интригами. Сильная — инициировать встречу один на один и прямо спросить: что конкретно тебя не устраивает в предложении и какие корректировки ты предлагаешь? Это вынуждает оппонента выйти из роли критика и перейти к конструктивному обсуждению. В восьми случаях из десяти недоброжелатели действуют неосознанно и меняют позицию, а осознанные манипуляторы видят, что их замысел раскрыт.
Политическая грамотность — это не интриги, а умение видеть истинные мотивы окружающих, находить точки пересечения интересов и защищать свои позиции без ущерба для бизнеса. Без этой компетенции в 2026 году сбитым летчиком рискует стать даже первоклассный профессионал, который слишком поздно понял, что борьба за его кресло уже идет.
